決める人を決める

今回は、人材育成、組織づくりにつながる情報をお届けします。

 

テーマは「決める人を決める」です。



日々、多くの社長、幹部、リーダーと関わっていると、組織づくりや人の活用が 

上手い人、下手な人の差がどこにあるのか?がわかってきます。


社長、幹部、リーダー層の個人的な力、スキル、リーダーシップも多少関連

していますが、ここが特に違う!!という点があります。



それは、社長自身が「決める」ことは、会社が目指す方向、戦略など、 

  経営に関わることで、社長しか決めることができないことに専念している。 



それ以外の現場レベルのことは、特に大きな問題が ない限り、

現場責任者が決めています。


要するに、 

 
1)社長自身しか決めることができない経営に関する   

  こと、長期的な戦略や視点は社長が「決める」。 

 

2)現場レベルでは社長は決めるのではなく、   

  「決める人を決めている」。 

 

3)後は権限を与えて任せる。


上手く行っている少数精鋭組織は、社長は2)の目が鋭いのです。 

 

「決める人を決める」ために、現場の様子を把握したり、部下とコミュニケーション 

を取ったり、人を見る目を養うために自己投資をして学んでいる人も多いです。


逆に上手く行っていない組織は、特に社員数が50名以下 になると、

社長が全てを決めるケースも多いです。 

 

社長の能力が高ければ、100名くらいまではトップダウンで 組織を

まとめることも可能です。 

 

しかし、多くの場合はそこまでできないです。 そして、現場のことはそこで

働いている社員が一番知っています。 

 

お客様からの声、クレームを受けるのも現場で働く人です。 

社長や幹部は、他にやることがあり、それを実行するのが 役割なので、

これはいい悪いではなく、現場を一番わかって いるのは社員やスタッフなのです。 

 

であれば、現場のことを「決める人選び」に専念して、 この人は!という人が

見つかれば、どんどん任せる。 任せたら、中途半端に口を挟まない!ことです。


「決める人を決める」のが、私たち中小企業、

その中でも 更に小規模企業社長の役割です。 

 

今回のお話が少しでも参考になれば嬉しいです!!

最後までお読み頂きまして、ありがとうございました。

転ばないと成長しない!上達しない!

今回は少数精鋭組織をつくる上で必要な人材育成についてです。

 

テーマは【転ばないと成長しない!上達しない!】

 


まずは、平間家で実際にあった事例から。

もう数年前になりますが、子ども達をはじめてスケート場に連れて行きました。



私も十年ぶりくらいで、少し滑っただけで足が痛くなったり、腰が痛く

なったりで大変でした(汗)。

 


子ども達は初めてなので、靴の履き方から、滑るときの姿勢などを
教えました。ちょうど、施設の人がスケート指導をしていましたので、
その人にも基本的な滑り方と注意点を教えてもらいました。

 

 

スケート指導をしてくれる人の話を聞いていると、できそうです。

説明もわかりやすいので簡単そうです。子ども達もうなずきながら

理解できている様子です。

 


しかし、スケートに限らず、仕事でも他のスポーツでも、
レクチャーを聞いただけでは、できるようになりません。

 


教えてもらったり、聞いたあとにやってみる!

見てマネをして体を動かしてみる!

 

 

おっかなビックリで、転ぶのが怖い長女。

ほとんど転ぶことはなかったです。

 


逆に、形は悪いけど、勢いだけでどんどん滑る長男。

転んでばかり。氷の上で転ぶと痛いです。

それでも、何度転んでもニコニコしながら立ちあがってまた滑る。

 

 

結果、30分もすると、転んでばかりいた長男がコツをつかんだ

ようで、スラスラ滑れるようになりました。上手い!!

 

 

これは人材育成でも、組織をつくっていく上でも同じだと、

子ども達の姿を見てあらためて感じました。

 


私たちが部下やメンバーに仕事を教える。その際、メモや返事だけ

ではなく、実際に行動してもらう。行動できる機会を与える。

 

 

行動やチャレンジをすると、上手くいかないことも多いです。

上手くいかないけど、機会は与える。すぐに、失敗はダメだ!

と怒って、仕事と機会を奪わないことが大事です。

 

 

はいという返事とメモだけではできるようになりません。

スケートの例と同じように、やってみて転んでみないと

上達はしません。

 

 

あまりにも大きいプロジェクトなどの場合はベテランやリーダーが

率先して行動する必要がありますが、小さな仕事や部下やメンバーの

成長につながる仕事はチャレンジさせることです。

 


部下やメンバーは、失敗をしたくないから行動しない。

私たちリーダーや上司は、失敗すると会社の損害が大きいから

まだ任せることができない。と考えることがあります。

 

 

これでは人は育ちません。組織も発展しません。

私たちリーダーは、いつまで経っても任せることができないから

忙しさの質が変わりません。権限移譲もできません。

 

 

特に少数精鋭組織を目指す場合は、

転ばせる勇気と継続してチャレンジさせる環境は

必要なことです。

 

 

人は体験によって成長します。

本を読み、たくさん学んで気づきがあっても、

何かやらなければ本当の力になりません。

メモをしても、そのメモで満足していてはできるようになりません。

 

 

チャレンジする、行動する社風や環境をつくるのが、

私たちリーダーの役目です。

 

 

仕事上の人材育成でも、子どもの教育でも、

転んで傷をつくらないと成長はしません。

 

 

今回の内容が少しでも参考になれば嬉しいです。

キャッチャーミットを構え続ける

今回は、少数精鋭組織づくりより、人材育成、リーダーシップ

つながる内容です。

 

テーマは「キャッチャーミットを構え続ける」です。



野球を例にしてお話します。

 

私たちリーダーのスタンス、心構えは、

野球に例えると、キャッチャーです。 

 


キャッチャーの役割はいくつかありますが、

その中でも、ピッチャーに思いっきりボールを投げさせる。

ピッチャーをリードすること。これが主な役割です。 

 

 

プロ野球や高校野球を見ていると、マインドにいる 

ピッチャーが目立ちます。ピッチャーが主役のように見えます。 

 

 

実際は、違います。ピッチャーを上手にコントロールして 

いるのは、キャッチャーです。 



私たちリーダーがやることも、このキャッチャーとよく似ています。 


 

部下やメンバーをマウンドに上げて、おもいっきりボールを投げさせる。

迷っているときは、失敗を恐れされるのではなく大きく構えて腕をふらせる。


 


そのときに、私たちリーダー=キャッチャーが構えた

ところに、ボールがこないことも多いです。 



右に行ったり、左に行ったり、上に行ったり、下に行ったり。

ここに投げれば上手くいくのに、そこに投げてこない。

いや、投げているつもりだけど、力不足、経験不足、

本番独特の緊張感などで、ボールがこないことも多いです。 


 

野球のピッチャーで、ノーコンピッチャーと言われる人です。

若い人や経験が浅い人は、特にこの傾向があります。 

 


私たちが構えたところにボールがこない。結果が出ない。
それでも、私たちはキャッチャーミットを構え続ける。 

 

 

方法はいろいろですが、声をかけたり、励ましたり、
時には叱ったりしながら、おもいっきりボールを投げさせる。 



思っている方向と違うボールがきても、次のボールを信じる。
私たちがあきらめて、ミットを構えるのをやめてしまったら、
あきらめることになります。 

 


イライラすることもあります。もどかしい思いをすることも
あります。それでも、同じ会社、チームで仕事をするからには、
キャッチャーミットを構え続ける。 

 


今回は、リーダーのスタンス、心構えを野球のキャッチャーに
例えてお話をしました。

 

今回の内容が少しでも参考になれば嬉しいです。

担当者が変わるときがチャンスです!

今回のテーマは、「担当者が変わるときがチャンス」です。


少数精鋭組織を目指す組織や、人材育成に力を入れたい組織で、

必ずあるのが担当者が変わることです。


今いる社員が退職をする・・・
人事異動で役割が変わる・・・

他にも、新入社員が入社すると同時に、配置換えをする会社もあります。

そこで、問題になるのが引継ぎです。

特に、小規模、少人数で仕事をしている会社は、これまで人に仕事がついて

回っている状態だと、あの人がいなくなると、何から手をつけていいかわからない!

このような状態になることもあります。

 

そうならないために、前もってマニュアルをつくったり、業務の標準化やシステム化を

しておけばよかった!と後悔する社長やリーダーも多いです。

 

理想は前もって属人的ではない仕組みをつくっておきたいところですが、

毎日やることが多いのでそうはいかないほうが多いのではないでしょうか。

 

後悔しても何も解決しないので、逆転の発想で「ここをチャンス」と捉えて、

簡単なマニュアルをつくってみたり、システムや仕組みをつくる。

 

このような機会にしてはいかがでしょうか。

 

退職する社員が引継ぎをしたり、マニュアルを作成する場合もありますが、

これはケースバイケースです。退職する社員のモチベーションが下がっている

場合は、引継ぎもマニュアル化も上手くいかないことがあります。

ここは見極める必要はあります。

 

そうではなく、通常の引継ぎ、担当者が変わる場合は、このタイミングで業務全体

を見直してみる。誰がやっても一定レベルの仕事ができるように体系化してみる。

 

100%完璧なマニュアル、仕組み、体系化をしようとすると、時間もかかるし、

失敗に終わることが多いです。

 

まずは60%程度でOK。きれいなマニュアルでなくてもOK。

 

あとは、担当者が変わるタイミングで、その都度、マニュアルなどを

バージョンアップさせたり、追加、削除、編集をしていく。これがおススメです。


ちょうど弊社でも人が入れ変わる時期です。私自身も今回ここで書いている内容を

ベースに、これを機に業務の体系化をしていきます。

 

まずは、頭にあること、何となくやっていたことを紙に書き出すことです!
今回のお話が少しでもお役に立てば嬉しいです。

 

最後までお読み頂きまして、ありがとうございました!


平間正彦

人材育成、組織づくりの前に「お客様に聞いてみる」

毎回少数精鋭組織づくり、人材育成、社内コミュニケーション、チームワーク

関する情報をお届けします。今回のテーマは、「お客様に聞いてみる」です。

 

当たり前の話ですが、お客様がいるから人も組織も必要になるわけです。

よくマーケティングやプロモーションで、お客様の声を集めよう!と言われていますが、

これは人材育成や組織づくりでも同じことが言えます。

・お客様のニーズを聞いてみる

・なぜうちの会社(お店)を選んでくれたのかを聞いてみる

・今後欲しいサービスや商品を聞いてみる

お客様の顔を見て、お客様の喜びや満足を軸にした人材育成や

組織づくりをする必要があります。ところが、日頃何かと忙しく仕事をしていると、

お客様ではなく、自分たちの都合で仕事をしてしまうことがあります。



そうなると、社長やリーダーにとって都合のいい人材や組織をつくる

方向に向かっていきます。このようなことから、定期的にプロジェクトを組んで、

お客様の声を聞く、アンケートを取る、お客様との交流を図るなどの機会を

つくる必要があります。



そして、お客様の視点、声、要望、自社の強みと弱みを把握した上で、

どのような人材が必要なのか?喜ばれるのか?


これらを中心軸にしながら、人材育成、組織づくりをしなければ、自己満足で

終わってしまいます。マーケティングやプロモーションと同じですね。



要するに、人材育成も組織づくりも、マーケティングもプロモーションも、

全ては「お客様」です。社長でもなく、上司でもなく、「お客様」が知って

いるのです。



年に2回は、社内で「お客様に聞いてみる」キャンペーンを開催することを

おススメします。今回の話が、少しでも参考になれば嬉しいです。

リーダーのための人材活用情報「満足は危険かも?」

毎回少数精鋭組織づくり、人材育成、社内コミュニケーション、チームワーク
関する情報をお届けします。

今回のテーマは、「満足は危険かも?」です。

いいミーティングだった。中味の濃い会議だった。これはいいことですよね。
他にも、いい話を聞いた。いい本を読んだ。参考になった。気づきも学びも多かった。
満足することはいいことです。

しかし、満足だけで終わってしまうと、その満足も意味が
ないものに変わる可能性があります。

今日のミーティングは中味も濃いミーティングだった!

私たちリーダーとしては、なるべく参加者の満足度が高い
ミーティングにしたいと思うものです。

そこで気を付ける点は、ミーティングや会議の満足度、
完成度が高いとしても、その時間そのものには、何の価値もありません。


あのときのミーティングがあったからこそ、今の成果がある。
こうなるには、ミーティングや会議で満足するより、
その後の行動、実践、改善、そして、成果を出すことです。

よく私は顧問先のミーティングや会議に参加するときに、
この時間だけでは会社は変わらない。利益もでない。
大事なのは、このミーティングでメモしたことを今すぐ
やること。それではじめて今日のミーティングが価値があった
ことなる。このようなことを言います。

ということは、ミーティングや会議の場で決まったことを
実際の仕事に活かすためには、満足度の高いミーティングや
会議より、不完全で物足りないくらいのほうがいいかも。
こう考えることもできます。

私たちリーダーが意識したほうがいいことは、
ミーティングや会議で人を集める場合、その時間は売上や利益を
上げる機会を削るわけです。

要は、ミーティングや会議は、その後に活かさなければ、
単に売上や利益を下げる機会になってしまうのです。


そこに気づかず、ミーティングや会議で満足して、
満足=変わった、できた! と勘違いするケースもあります。

この点をわかった上で、ミーティングや会議のあとが
最も重要だということを参加者には伝えて、その後の進捗確認も
するようにしましょう。

満足はいいことだけど、そこで終わらせない!

少しでも参考になれば嬉しいです。

少数精鋭組織をつくり上げたい社長のための教科書:人材育成編

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上記の中で、ピンときたものがあればぜひ読んでみてください。

 

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少数精鋭組織づくり情報「隙間時間を活用したコミュニケーション・・・前編」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「隙間時間を活用したコミュニケーション・・・前編」をお届けします。

 

この内容は、私たち中小企業の中でも、小規模企業のリーダーと部下のコミュニケーションに

絞ってお話します。

小規模企業であればあるほど、日常の仕事をしながら、プロジェクト業務を同時に行ったり、

複数分野の仕事を抱えることも多いです。



やることは多いけど、時間に限りがある状態です。大企業や従業員が200名を超える

ような企業では、人事担当者がいて、人材育成のマニュアルやシステムが構築されている

ケースが多いですが、小規模企業ではこれらが不完全です。



それでは、どうすれば良いのか。更に、ほとんどの小規模企業では予算にも限りが

ありますので、お金もあまり使えない。このような状況では、どう考えても、時間を有効に

活用するしかありません。


ここで必要なのが「隙間時間」の活用です。ちょっとした隙間時間を使うことです。


私は常々、小規模や少数であればあるほど、人材育成は重要だと語っています。

しかし、人を育てる時間を確保する場合、1日に2時間も3時間も時間を確保することは困難です。



結果、人材育成をしなくても今日や明日の仕事は成立しますので、

人材育成はどんどん後回しになります。


2時間、3時間の時間は取れないのであれば、5分、10分はどうでしょうか?

これくらいの時間なら、確保できると思います。この隙間時間を活用して、

コミュニケーションを取り、同時に人材育成につなげるわけです。



ここでは、その時に求められる考え方とスキルを3つご紹介します。


まず、考え方についてです。「時間がない」ではなく、「時間は創る」ものである!

この考え方をリーダーは持つべきです。



時間は、普通に仕事をしていればありません。小規模企業のリーダーは、

「時間は創り出すものだ」という発想で隙間時間を創ります。5分でも10分でも構いません。



ランチタイムを利用することもできます。通常の仕事をしていく中でも、

5分や10分はリーダーや部下も確保することができます。



5分しかない、10分しかないではなく、5分もある!この発想です。



極端な例を挙げれば、ちょっとトイレに行くついでに部下に声を掛けるなど、

短時間である隙間時間を見つけることはできます。長時間ではないからこそ、

短時間で部下に関心や興味を持ち、必要であればアドバイスをしていく。

このような考え方や発想が必要です。時間はないものではなく、創るものです。



 次に、2つめです。これはスキルになりますが、リーダーに必要なスキルは、

短時間でも部下の話を傾聴し、今必要なアドバイスを伝える、「傾聴力」と「伝達力」です。



時間が2時間も3時間もあれば、傾聴力や伝達力を強調する必要はないかもしれません。

短時間だからこそ傾聴力と伝達力が必要になります。



傾聴とは、ただ「聞く」のではなく「聴く」トレーニングが必要になります。

部下が話している時に、「聴く」の文字にあるように、耳と十四の心を使って聞く、

つまり五感全体を使うスキルが必要です。



ただ耳で聞くだけではなく、目、耳、身体全体をフル活用して五感全体で話を

聴くことが傾聴です。このトレーニングをしていきましょう。



最後の3つめは、先ほども少し触れましたが、「伝達力」です。

この3つめの「伝達力」に関しては、次回お伝えします。

少数精鋭組織づくり情報「筆まめ実践事例」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「筆まめ実践事例」をお届けします。

 

私の著書『少数精鋭組織のつくり方』

『少数精鋭の組織をつくり上げる「5まめ」と12のテクニック』でお伝えしている

5まめコミュニケーションの実践事例をご紹介します。


今回は5まめコミュニケーションの中の「筆まめ」の実践事例です。


そもそも、5まめとは何か?

と思われる方もいらっしゃる方もいらっしゃると思うので簡単に

5まめについてお話をしておきます。


5まめとは、主に社内のコミュニケーションをより充実させるために使うものです。

もちろん、お客様に対して使うこともできます。



具体的には、

口を使って経営者のメッセージを伝える「口まめ」

時には、筆ぺんやボールペンを手にして直筆のメッセージをおくる「筆まめ」

両方の耳と五感全体で話を聞く「聴きまめ」

便利な電子媒体を使ってメールを活用する「メルまめ」

足を使って直接社員に会う「足まめ」

これをまめに行うことです。



その中で今回の筆まめ実践事例は弊社ドリームステージJAPAN

エデュケーション事業部での実践事例になります。


弊社ドリームステージJAPAN エデュケーション事業部は

小中学生対象個別指導塾「ドリームスタディ」の運営をしています。

先日、Kマネージャーからこのような報告がありました。


「E様はもう今年で、6年のお付き合いになります。入会当初から今まで、

私たちの塾の事を理解してくれています。とてもありがたい存在の

ありがたいお客様です。」



私もE様とは接点がありますが、まさか6年も通ってくださっているとは思いませんでした。



この話を聞いて私は、Kマネージャーに更に話を聞いてみました。

そこでいくつかの話が出てきましたがその中で印象的だった話があります。



ある日、生徒さん(E様のお子さん)が塾にやってきて

「今日はうちのお母さんの誕生日なんですよ」とKマネージャーに言ったそうです。



その話を聞いたKマネージャーは、「お母さんにお手紙を書こうよ」
と提案しました。


この生徒さんは、普段お母さんに手紙を書いたことがないので照れくさいし、

嫌だよと断ったそうですが私も書くから一緒に書こうよ!と言って一緒に書きました。



そのお手紙を生徒さんが持ち帰り、E様(お母様)に渡すとE様は、とても喜んで

くれたそうです。Kマネージャーにもとても感謝していたし私(生徒さん)が手紙を

書いたこともすごく嬉しかったと。



このような実践報告を受け、私は、とても嬉しかったです。


弊社ではこれまで手紙やはがきを書く、お礼状を書く、バースデーレターを送る、

母の日カードを書くなど習慣づけてきました。Kマネージャーが筆まめを実践する

ことによりそれが生徒さんにも伝わりお母様も喜んでくださいました。



現在E様のお子様は受験生です。勉強も沢山する必要があります。

その中で、生徒さんも頑張って成績も上がってきました。

受験生なので勉強も必要だけれど、勉強と同時に大切なお母さんの誕生日を祝う、

日頃の感謝の気持ちを伝えることができる生徒さんだから成績も上がっていると思いました。



現在、このE様の親子関係はとても良い関係です。

そのきっかけとして、単なる仕事や義務ではなく自ら筆まめを自然に実践している

Kマネージャーの様子を知ることが出来て、とても嬉しく思いました。



私が著書でも紹介している5まめや筆まめを実践すれば、すぐに売上が上がる

というわけではありません。


今、殆どがデジタル化されている中で一筆でも手書きのメッセージを送ることや

自分の想いを筆を通して相手に伝えることがこのような時代だからこそ

必要だと思っています。そして、全員ではありませんがこのような手書きの

メッセージを喜んで下さる方がいます。



ぜひ、今回ご紹介した事例を読んで実践してみよう!という方がいらっしゃいましたら

チャレンジしてみて下さい。決して難しいことではありません。

綺麗な字で、上手く書く必要はありません。



あなたの想いを時には筆ペンやボールペンを持って直筆で伝えてもらいたいと思います。

更に詳しいことにつきましては私の著書に書いてありますのでそちらも参考にして下さい。

少数精鋭組織づくり情報「相対的依存ができるチームワーク」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「相対的依存ができるチームワーク」をお届けします。


依存というと、あまり響きがよくない印象があります。

確かにそのとおりで、依存する社員が多いと、仕事上で成果を出すときに、

障害になることもあります。



依存より、自立した社員が多いほうが理想です。

しかし、すべてのことを自分でできるのかといえば、そんなことはありません。



私たちは仕事もそうですが、生きていく上で、人に依存したり、何かに依存して

生きています。例えば、今私はパソコンを使ってこの原稿を書いています。

私はパソコンをつくることはできません。できない分、このパソコンやパソコンを

つくってくれた人に依存していることになります。



このように考えてみると、私たちは依存するときには依存して、自分でできることは

自分でやる。特に、少数精鋭組織をつくる場合や、リーダーが部下やメンバーを

育てる上で、依存と自立の関係を理解したうえで、組織づくりや教育をしていく必要が

あります。



依存には2つの依存があります。


1つは、絶対的依存。

これは、赤ちゃんが生まれてからのことを考えてみるとわかりやすいです。

生まれた瞬間から、自立はできません。最初は、親(特に母親)に依存しなければ、

生きていけません。これが絶対的依存です。



2つめは、相対的依存です。

子どもがだんだん成長していくと、自分でできることが増えていきます。

自分でできることは自分でやり、自分ではできないことは人にお願いする。

この段階が相対的依存です。



この2つの依存の中で、仕事上で必要なのは相対的依存です。

 
ただし、ここでの注意点は、自分でできることを頭を使わず、行動もせずにただ人を頼り、

人にお願いばかりする。しかも、それが当たり前になると、あの人は

依存ばかりして……となります。



あくまでも、自己責任で、できることは自分でやって、それでも苦手なことや、

わからないことをできる人に感謝の気持ちを持ってお願いする。

このバランスが必要になります。


自立とは何なのか?と考えた場合、何でも自分でできる人のことを自立している人!と

思いがちですが、そんなことはありません。


結局、自立している人は、先ほど説明した相対的な依存ができる人ではないでしょうか。

今回は依存と自立の関係、2つの依存についてお話をしてきました。


私自身や私がサポートしている会社で、うまくいっている会社は、この相対的依存が

うまくいっています。まずは、自分ができること、努力すればできること、これは人に

お願いしたほうがいいことなど、自分とチームを見つめる時間をつくってみてください。

少数精鋭組織づくり情報「人が成長するとき」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「人が成長するとき」をお届けします。

 

今回の内容は、リーダーが人を育てる場合や、少数精鋭組織をつくる上で

重要なポイントになります。



まずは、子どもの事例をご紹介します。



子どもが成長するときに、転んで生傷をつくったり、膝をすりむいたり、

たんこぶをつくったりします。この痛い経験を通して、成長につながります。



先日私は、おもいっきり転びました。

うちの子たちが「逃走中」をやろうと言いだし、子どもたちに追いかけられる役でした。


結果、ゴールもないし、不利なルールばかりどんどん増えてつかまったわけですが……。

逃げる途中で転び、痛かったです。



痛い膝を見ながら感じたことは、私たち大人は経験上、これをしたら痛い、危険、

怪我をする、傷つくことがわかります。ですから、肉体的にもメンタル的にも怪我を

しなくなります。これは素晴らしいことですね。


しかし、もう一方で、わかりすぎているから、チャレンジしない……。

やってみなければわからないこともでも、頭で理解してやらない……。



子どもが成長する過程と、仕事を通して人が成長する過程は似ています。

もちろん、仕事で転んで怪我をするようなケースはほとんどないと思いますが、

何か新しい知識、スキルを身に付けようと思ったら、はじめは上手くいかないことがほとんどです。



上手くいかないと落ち込んだり、時には後ろ向きになったりすることもあります。

悔しくて、辛い体験をするかもしれません。

これが、子どもに例えると、転んで傷をつくったり、たんこぶをつくることです。



私たち大人の場合は、体より心に傷をつくる場合が多いです。

心に傷をつくると、もうこんな経験はしたくない!となり、行動やチャレンジを

やめてしまうケースがあります。自分では意識していないようでも、自然と痛いこと

から避けていることもあります。



そこで行動もチャレンジもしないとどうなるか。もうおわかりですよね。

何も変わりません。成長も新しい成果も生まれません。



あくまでも、何とか成長したい、新しい成果を手にしたいという思いがある

部下やメンバーの場合ですが、そんな部下やメンバーがいたとき

私たちリーダーの役割は何でしょうか?



最終的には、その人自身が行動するしかありません。チャレンジするしかありません。

これが前提ですが、私たちリーダーができることは、声をかけたり、アドバイスをしたり、

チャンスをあたえたり、時には愛情を持って叱ったり、その壁を乗り越えるための

サポートが必要になります。



要するに、部下やメンバーの可能性と成長を信じる!ことではないでしょうか。


部下やメンバーにあきらめるな、やればできる!!というのであれば、私たちリーダーも

部下やメンバーの可能性をあきらめないことです。



人の成長は、成長を実感して成果につながる時期がわかりません。

短期的な視点ではなく、長期的な視点が必要になります。


だからこそ、大変な面もありますが、人が成長して、自信をつけて、

お客様に喜ばれる存在になったとき、これほど嬉しいことはありません。


今回は「人が成長するとき」というテーマで、リーダーが人を育てる場合や、

少数精鋭組織をつくる上で重要なポイントをお伝えしました。

今回のお話が少しでも参考になればうれしいです。 

少数精鋭組織づくり情報「一石二鳥・・・人材育成実践法」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「一石二鳥・・・人材育成実践法」をお届けします。

 

今回のお話は、少数で仕事をしていく上で、又は、少数精鋭組織をつくる上で

必要なポイントをお伝えします。



先日、あるクライアント先の社長さんに、このようなご提案をしました。

「会議やミーティングで、社長さんが話す時間を減らし、

    仕切るのをやめてみませんか?」

このようなお話をしました。



この社長さんはとても能力が高い方です。そして、カリスマ性もあります。

社員さんからも信頼も厚いです。


毎日ミーティングをしていますが、ミーティングを開催する日は、基本的に

社長さんがいる日になります。そして、社長さんが全体を仕切っています。

社員さん達も、社長さんの話を聞きたいし、社長さんの話を聞くと

モチベーションも上がります。



問題点と私が会議やミーティングで、社長さんが話す時間を減らし、

仕切るのをやめてみませんか?とご提案した理由は、



社長さんが能力も高く、カリスマ性もあるのはいいことですが、その分、

社員さんの活躍の機会が少ない傾向にあるのと、来年以降を考えた場合、

もっと社員さんが自発的に考え行動することが必要になるからです。



具体的な今後のご提案は・・・

1:社長がいないときも、社員さん達でミーティングを行うこと
2:社長さんがいるときも、社員さんの発言の機会を多くすること
3:ミーティングの運営や司会者(進行)を立てること

この内容を社長さんも了承してくれて、実際にスタートしました。


この1〜3を実行することで、本来のミーティングの目的を達成すると同時に、

社内の人材育成の場にすることができます。



ミーティングを運営するリーダーは、全体のまとめ役、ファシリテーター役

としての能力が高まります。



自ら発言する人が増えれば、自発的に考え、行動をする人も増えます。

言ったからには、やる人も今よりも増えます。



今回の内容は、特に少数で仕事をしていく上で、私がコンサルティング先で

よくお伝えし、ご提案することです。



今回はミーティング時の話ですが、ミーティングの目的を果たすだけでは、

少数精鋭組織をつくるのに時間がかかります。


同時に、マネジメント能力、リーダーシップ、ファシリテーション能力アップの

機会=人材育成の機会にすることができます。


特に、小規模で忙しい会社や社長さんにはお薦めです。

少数精鋭組織づくり情報「他人とツールの活用」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「他人とツールの活用」をお届けします。

 

今回の内容は、よく弊社のミーティングで社員に伝えている内容をもとに、

お話をしていきます。特に、少数精鋭組織をつくりたい場合に、お薦めの考え方

になります。



少数で何かの仕事をしていくときに、少数だからこそチームワークが必要になります。

その際、私が意識していること、よく社内で言っていることは、自分の長所や強みを知り、

その長所や強みを活かして成果を出すこと。これが大事だと言っています。



いや、少数だからこそ、長所や強みだけではなく、短所や弱い部分も強化する必要が

あるのでは……このような意見もあると思います。



私もそう思っていました。実際に、私自身も、短所や弱い部分を強化してきました。

しかし、やはり限界があります。



学生時代の勉強でよく言われたのが、苦手な教科を努力して、何とか克服しよう!

こう言われてきました。主要5教科まんべんなく、平均的に点数を取ることなど。



私たち仕事をする人間は、まんべんなく、どの分野でも平均的にではなく、

ある部分は得意、ある部分は苦手。だけど、得意な部分は他の人よりできる

というほうが、チームも組みやすいです。


もうひとつ、少数だから、短所や弱い部分を補ってくれるような人を雇うことができない。

このように思う人もいます。これも間違いではありませんが、今は便利な時代です。



自分の短所や弱い部分を補ってくれるようなツールやメディアもあります。

例えば、私は基本的に、事務的な仕事や習慣化、仕組化するのが苦手です。



その場合は、パソコン、インターネット、スマートフォン、クラウドサービス、パソコン

などが得意な人に、フォーマットなどを作ってもらう。又は、誰がやってもできるような

マニュアルを作ってもらう。



このような工夫をしています。苦手ですが、避けては通れないことが多々あります。

その場合……

1:まずは自分の長所や強みで成果を出す


2:自分は苦手だけど、それを得意とする人にお願いする


3:2ができる人が近くで見当たらない場合は、ツールやメディアを活用する


この3点を意識してみます。2も3も見当たらない、ツールもメディアもない場合も

たまにありますが、大抵のことはなんとかなります。



自分ができない、不得意なことを調べたり、スキルを磨くことも素晴らしいことではありますが、

それより最短で成果を出すには、自分ができること、好きなこと、得意なことをより強化した

ほうが、結果、早く成果を出すことができる。特に昨年からは、そう感じています。

 


今回の内容は、ある程度リーダーとして権限や選択の自由がないとできないことかもしれませんが、

私のクライアント先でも成果を出していますので、ピンときた人は実践してみてください。

少数精鋭組織づくり情報「ベビーステップの重要性」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「ベビーステップの重要性」をお届けします。


これは、少数精鋭組織をつくる上で大切なポイントになります。


ベビーステップとは、何か?

人によっては「ベイビーステップ」とも言います。


例えば、赤ちゃんが成長する時には日々、一歩ずつ成長していきます。

始めは立ち上がることができません。寝返りをうつようになります。

 

そして徐々に、つかまり立ちをするようになります。何度も転びながら、つかまり立ちをします。

その後に自分の足で立って、歩けるようになります。

このようにして赤ちゃんは日々、少しずつ進歩と成長をしていくわけです。



私たちリーダーも部下やメンバーを育てていく時には、

必ず小さな一歩を踏み出してもらう、踏み出させることが重要になります。



私はよくミーティングの重要性、内容や運営の仕方についてお話することがあります。

そもそもミーティングを開催する場合、ミーティングの目的は何なのか?

ミーティングそのものではなくその後、どのような発想をし、行動をするかが重要です。

ミーティングそのものには価値はありません。


会社全体のその後の行動のために、ミーティングがあるわけです。

よく私がやるのは、ミーティングの後半や、セミナーや講座の最後に、

ベビーステップを書き出すワークを行います。



例えば、社内で30分のミーティングをしたとします。

そのミーティングを終える時にこの後、今すぐ何をするのか?

どのような小さな一歩を踏み出すのか?これを3つ書き出してもらいます。



ベビーステップのもう一つの大切なポイントは、

いきなり大きな一歩を踏み出そうとしないことです。

ミーティングが終わって、あれもこれもしたくなり大きな一歩を踏み出そうとした

場合には、立ち止まってしまうことが多いです。

 

それでは本来ミーティングの目的になりません。

まずはミーティングの後にすぐできることを3つくらい決めて、実行することが大切になります。



冒頭の話に戻りますが、赤ちゃんがいきなり歩けるようにはなりません。

これは大きな一歩になります。赤ちゃんは歩く前に、寝返りを打ちます。

そこから小さな一歩の連続があり、その後に大きな一歩につながるわけです。

これは私たちの成長と同じです。



今後のミーティングや会議の後にベビーステップ、

小さな3つの行動を決めることをお薦めします。

少数精鋭組織づくり情報「一方通行ではなく口を開かせる」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「一方通行ではなく口を開かせる」をお届けします。

 

今回のテーマは、少数精鋭組織のリーダーがミーティングなどを通して、

部下やメンバーとのやり取りで意識したいことです。


弊社のミーティング内容の事例をご紹介します。

私 「Aさんの今月の個人テーマは何だったかな?」
⇒私は知っています。

私 「今週のBくんの目標は何?」
⇒だいたいどのような答えが返ってくるか、わかっています。

私 「今日のクレド(信条)は1番だけど、これを今日どのように実践する?」
⇒恐らく、これだろうな、という目安はあります。

このようなやり取りをしました。


私の中では答えがあります。しかし、これを私が一方的に語り、だからこうしろ!

という結論にしてしまったら、私平間が言ったからやるという流れになります。

自分の意志ではなくなります。



もちろん、リーダーとしての考え、方向性を示す必要はありますが、最初から

最後まで演説のように語ったり、部下やメンバーに自ら発言させないで、はいと

言わせるのは簡単です。しかしこれでは、主体的な行動にはなりません。



これはよく私のクライアント先の社長さんにもお願いしていることです。

言いたいことは言いましょう。ただし、1〜10まで社長が語り、結論を言って終わる

展開は避けましょう!このようにお願いしています。



必ず部下やメンバーに考えさせ、自ら口を開かせる。これがポイントになります。

そして、ミーティングなどでは、最後に必ずミーティング後に何を行動するのか?

行動に対する決意表明をしてもらうのも重要です。



このようなやり取りを繰り返していくと、徐々にですが部下やメンバーは自ら考え、

自ら行動するようになります。


今回は「一方通行ではなく口を開かせる」をお届けしました。

少数精鋭組織づくり情報「時間を有効活用する 後編」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「時間を有効活用する 後編」をお届けします。

 

前回は、「時間を有効活用する 前編」をお届けしました。

ここで少し前回の復習をしてみましょう。


前回、私はこのような話をしました。

部下やメンバーに以下のような質問をしてみてください。

「今日は、どの仕事をどのくらいの時間使いましたか?」



この質問をしてみることをお薦めしました。

そして、この質問になかなか答えられない部下やメンバーがいた場合には、

5つのステップを実行することをお伝えしました。



ステップ1 2週間、スケジュール帳(紙であればOK)に、

       今日やる仕事リストを細かく記入する

ステップ2 ストップウォッチを用意する

ステップ3 ひとつの仕事に対して、何分かかっているか時間を

       計り記入する

ステップ4 1日の仕事の終わりに、全体を眺めてみて、今日はどの仕事に

       どのくらいの時間がかかっているかチェックする   

   
ステップ5 ステップ4と同時に、だいたいでいいので明日の仕事の順番を決めて

       ひとつの仕事に対して、時間見積もりをする 例)営業資料づくり 30分


今回はこの続きになります。

まずは、ステップ5までを実践してみることで時間に対する意識やスピードが

変わってくるはずです。今回の後編では、さらに部下やメンバーに時間を有効活用

してもらい、少数精鋭組織をつくっていく話をしていきます。


今回のポイントは、2つあります。

1つ目は、仕事をジャンル(分野)分けすることです。

日々の仕事をする中で、自分の仕事をいくつかのジャンルに分けることが出来ると思います。

例えば、社内で行う日常業務、営業関係の仕事、プロジェクト業務、各種報告など。

このように分けることができます。



あくまでも参考事例ですが、必ずいくつかのジャンルに分けることが出来ると

思います。先程のステップ1から5を踏まえた上でですがジャンル分けしたら、

それぞれを色分けします。

 

社内の日常業務は赤、営業関係はオレンジ、プロジェクト業務は青各種報告が緑、

などと色分けをします。色分けをしておいて、そのジャンル(分野)ごとに細かい仕事

内容を色ペンでスケジュール帳に書いていくのです。

社内の日常業務が赤の場合は、実際にやることを赤ペンで書いたり、また赤い付箋紙

を使います。赤い付箋に、その業務内容を細かく1行ずつ書きます。

この作業を毎週末金曜日に翌週にやることとして全部ジャンル(分野)ごとに書き出し

ていきます。まずはこれを週1回、30分から1時間かけて書き出してもらいます。



要するに頭の中に描いていることを全て書き出してもらうのです。

始めは細かい仕事も全部書き出します。


2つ目は、書き出したものを見ながら、時間見積もりをします。

書き出した仕事内容の右側に時間○分と書きます。

例えば、「営業資料作成 30分」などです。


そして、書き終わったらそこに書いてあることを翌週の月〜金までに割り当てていきます。


今回の2つのポイントを実践していくことで自分がどのジャンルの仕事に対して、どのくらい

時間をかけて来週仕事をするのか、時間見積もりが分かります。

そして仕事内容と時間見積もりを見ながら実際に仕事をしてみる。これを繰り返していきます。



始めは時間見積もりと合わないことが殆どです。

よく見てみたら1日に12時間〜13時間もかかっていることもあります。

逆に1日に4時間ほどしか仕事時間がないなど、少ない場合もあります。


今回の2つのポイントを実践することで仕事のスピード、段取り、生産性がアップします。

今回の内容は前回の全編の応用的な部分をお伝えしましたが私たちリーダーが

部下やメンバーを育て、少数精鋭で生産効率を高めていく方法をお伝えしました。

 


今回の事例はあくまでも参考ですが、私自身が実践してきました。クライアント先の会社でも

実践して、効果がありました。



ぜひ、前回の前編と後編を合わせて実践してみてください。

そして、その中で自分に合ったやり方を探して臨機応変に対応してみてください。

少数精鋭組織づくり情報「時間を有効活用する 前編」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「時間を有効活用する 前編」をお届けします。

 

今回のテーマは、私たちリーダーが部下やメンバーの育成していく上でも

必要になります。そして、少数精鋭組織をつくる上でも必要になります。


一度、試してもらいたいことがあります。

部下やメンバーにこのような質問をしてみてください。


「今日は、どの仕事をどのくらいの時間使いましたか?」


恐らく、この質問をすると、多くの部下やメンバーは考えます。

えっと、今日は何をしたかというと・・・営業資料づくりをして、社内ミーティングをして、

営業訪問2件、それと・・・。こんな感じだと思います。



仕事内容を挙げることができた場合、今度はその仕事に対してどれくらいの

時間を使ったかを聞いてみると、ほとんど答えることができないか、合計時間が

全く合わないことがほとんどです。



私たちリーダーも、部下やメンバーも、時間の大切さは知っています。

時間を有効活用する必要性もわかっています。


しかし、頭ではわかっていても、

1 どの仕事にどれだけに時間がかかっているか把握していない  

 (現在の自分のスピードが不明確)


2 明日何をどの順番でどれだけの時間を使えばいいか把握していない 

 (計画性がない)


3 なぜかいつも忙しい、時間に追われている  (言い訳モードに突入)



3に関しては、最終的な結果になります。問題の解決は、1と2の改善からになります。

ここでは、この1 どの仕事にどれだけに時間がかかっているか把握していない       

 (現在の自分のスピードが不明確)ここに焦点を絞ってお話をしていきます。


時間を有効活用したい、スピードアップ&生産性を高めたいと思っても、現在どうなのか?

がわかっていないと、具体的な改善策にはつながりません。何となくのイメージで、仕事が

早いとか遅いと感じているだけになります。


この場合のお薦めは、弊社で今から3年くらい前に徹底した手法であり、私のクライアント先

企業でも実践して成果を出してきたことをご紹介します。



ステップ1 2週間、スケジュール帳(紙であればOK)に、

       今日やる仕事リストを細かく記入する

ステップ2 ストップウォッチを用意する

ステップ3 ひとつの仕事に対して、何分かかっているか時間を計り記入する

ステップ4 1日の仕事の終わりに、全体を眺めてみて、今日はどの仕事に

       どのくらいの時間がかかっているかチェックする  

    
ステップ5 ステップ4と同時に、だいたいでいいので明日の仕事の順番を決めて

       ひとつの仕事に対して、時間見積もりをする 例)営業資料づくり 30分


この1〜5のステップを2週間繰り返します。本当は1ヶ月が理想ですが、1ヶ月だと後半

だらけてしまうケースがあるので、一応、2週間としておきます。


そうすると、どうなるか?

今までいかに時間を意識していなかったのかがわかります。

他にも、1日の中で、いかに不明時間が多かったのかに気づきます。

不明時間とは、仕事なのか休憩なのかわからない時間や、探し物をしている時間などです。



多い人は、この不明時間が1日に2時間以上ある人もいます。

そして、時間内では終わらないので、残業で挽回するという循環になっていたりします。



もうひとつ大切なポイントは、1日に終わりのステップ4と5で、

明日の計画を立てる練習をすることです。


仕事が遅い人の特徴のひとつが、朝一番のスタートが遅い傾向にあります。

この場合、朝だけを意識しても結果は同じです。


朝と夜(仕事の終わり)は連動しています。できるビジネスパーソンは、仕事を終えて

帰るときにデスクが奇麗に片付いているという話しはよく耳にします。



確かにそうですね。明日の準備、計画がしっかりしていれば、朝一番のスタートを

意識しているはずです。



今回の内容は、私たちがリーダーとして、部下やメンバーの能力を最大化するため、

潜在能力を引き出すためにも必要です。



そして、特に小規模企業で、少数精鋭組織をつくりたいと思っている場合は、

一人一人の能力を最大限発揮しないと、少数精鋭組織をつくることは

できません。



今回の内容でピンときたら、ぜひこの質問からはじめてみてください。

「今日は、どの仕事をどのくらいの時間使いましたか?」


そして、上記の質問で答えが出ない場合は、5ステップを実行してみてください。

最短で3日もあれば、成果が出ます!


今回のお話が少しでも参考になれば嬉しいです。

少数精鋭組織づくり情報「事例は変えるけれど、軸はぶれない」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「事例は変えるけれど、軸はぶれない」をお届けします。

 

毎朝、長男と野球の練習をしています。いろいろなトレーニングを取り入れていますが、

そのほとんどが足腰強化です。特に今年と来年は足腰強化です。



長男は気づいていないと思います。練習メニューはいくつもあるので、

見え方としては、違うトレーニングのように感じるでしょうが、

基本は足腰強化につながることばかりです。



野球に限らず共通するのは基本の徹底です。

私が社内のミーティングでマネージャーや社員に話すことも、事例を変えたり

工夫はしていますが、言っていることは毎回同じです。



会社のミッション、クレド(信条)、仕事をする心構え、お客様の顔を見ることなど。



マネージャーや社員は、私の話しを聞いて最初は気づかないようですが、

結局、たどり着く=着地点は同じなので、最終的にはまたそこか、と思うようです。



あれも、これも言いたいことはありますが、本質的なこと、本当に本当に伝えたくて、

理解して欲しいことは、実はそれほど多くないのでは・・・私はそう思っています。


少数精鋭組織をつくるのであれば、より一層、軸や方向性の共有が必要になります。

少数なのに、やっていることや方向性がバラバラでは、強くしなやかな組織をつくる

ことはできません。



もし、今回の内容を読んで、実践してみようと思った場合は、普段からの情報収集と

ネタ集め、伝え方トレーニング、こじつけ力、これらがポイントになります。

ピンときた人は、ぜひ実践してみてください。

少数精鋭組織づくり情報「全てのことを自分でやろうとしない」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「全てのことを自分でやろうとしない」をお届けします。

 

今回のテーマは、少数精鋭組織をつくる上で、そして小規模企業の

経営者が自分らしい仕事をする上で大切なポイントになります。



私たち少数精鋭や小規模企業の経営者はプレイヤーとしても仕事を

することが多いです。特に創業時は、あれもこれも自分でやることが多いです。


その中で、その会社によって状況は違いますが、ある程度、マネージャーとしても

プレイヤーとしても仕事をする期間を経過したら、徐々に仕事を人に任せることが

必要になります。

その時に、今回のテーマである
「全てのことを自分でやろうとしない」これがポイントになります。



私も経験がありますが、人に仕事を任せようと思った時に自分でやった方が

早いし、正確だ、と思うこともあります。しかし私は、たとえ自分がやった方が

早いとしてもある時期が来たら、人に仕事を任せることをしています。

社内スタッフに任せるだけでなく、外注という手法もあります。



自分で抱え込むのではなく、社内のスタッフや、社外にいるパートナー、

外注先に任せます。それにより自分の時間を確保する必要があるからです。



そして、経営者にしかできない仕事に専念することも必要だからです。


経営者にしかできない仕事は何なのか?



会社の戦略、5年後・10年後のビジョン、会社のミッション、会社の方向性の

決定など頭を使う仕事があります。これらは経営者にしかできないことです。


これらに専念するためにも、人に仕事を任せることが必要なのです。


人に任せる時のポイントは、任せると決めたら、任せきることです。


これは、私のクライアント先の社長さんにも伝えていることです。

仕事を任せてみて駄目だと思ったらすぐに自分でやってしまう……

これをしているといつまでも繰り返しになり、仕事を任せられなくなります。


仕事を任せる時のスタンスとしては「任せたら信じること」です。

もしかしたらミスをすることもあるかもしれません。上手くいかないこともあるでしょう。

しかし、これを次につなげることで人材育成にもつながります。


最終的な責任は経営者である私たちがとるけれど仕事は任せる。

失敗もある程度は許容し、経験を積ませる。

経営者には忍耐力も必要です。


ぜひ、仕事を人に任せて、経営者にしかできない仕事に専念する時間を確保しましょう!

そして、小規模経営者らしい経営をしていきましょう!



更に詳しくは、著書『少数精鋭組織のつくり方』

61ページ〜63ページを参考にしていただきたいと思います。

少数精鋭組織づくり情報「やることがいっぱいの時こそ」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「やることがいっぱいの時こそ」をお届けします。


まずは、私の近況も交えて、事例をご紹介します。

ここ数日、私が少数精鋭組織づくり人材活性化コンサルティング

顧問をさせて頂いている社長さん、その他にもカウンセリングが入っており、

連日、7件から8件の相談にのっています。



他にも、私は経営者なので、経営者としての日常業務もあります。

そして、私の仕事が増えると、私のアシスタントやマネージャーも仕事が増えます。



要するに、私がバタバタしはじめると、会社全体もバタバタする傾向にあるわけです。



時間に余裕があるのか・・・ないです。

社員とゆっくり話しをする時間が取れるか・・・取れないです。

社内の会議やミーティングに参加できるか・・・できないです。



ここからが重要になりますが、社長が忙しいとき、社内がバタバタしているとき、

やることが多いとき、このようなときは社内のコミュニケーションが不足に

なりがちです。



だからこそ、短時間でも社内でのコミュニケーションを大事にする!

これがポイントになります。


長時間かけて、ゆっくり、じっくりコミュニケーションが取れればいいのですが、

現実的ではありません。部下やメンバーも、やることが多いのだから、

時間を奪わないでくれ!となります。



直接会って2、3分でもいいので、声をかけてみる。

外出が多いなら、電話。メールやチャットなども使い方によっては効果を発揮します。



やることが多いときこそ、報告・連絡・相談・確認が必要なことも多いです。

ここでは、どのような内容(話し)がいいのかには触れませんが、基本的には短時間

なので、要点+気配り、思いやり、でしょうか。



コミュニケーションで大切なのは、質や時間もそうですが、その前に短時間でも

接点回数を増やすことです。



私が関わってきた方で、うまく事業展開している社長は、まめなコミュニケーションを

とっている方が多いです。こういう方は、暇で時間があるのか?

そのようなことはないです。かなりハードスケジュールです。


冒頭で、私の近況報告をしましたが、表現を変えるとやることがめちゃくちゃ多いときにこそ、

外出先から私のアシスタントに電話することが多いです。時間は1分。


社員に、メールやチャットを送る回数も増やします。ただし、2行か3行程度。

まじめな話もすれば、最近元気か〜など、こんな感じです。



夜、スカイプでマネージャーミーティングをすることもあります。

いつもは夜はしませんが、私が外出が多いときに、5分〜10分程度、

時間を作るようにしています。



移動中に、iPhoneのボイスメモを使って、社員にメッセージを送ることもあります。

これも90秒程度です。

 

短時間でも意外とできることはあります。


これは私の事例なので、ぜひ、あなたに合う方法やツールを

見つけてください。少しでも参考になれば嬉しいです。

少数精鋭組織づくり情報「組織の中の人をプロ化させる」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「組織の中の人をプロ化させる」をお届けします。

 

今回のテーマは、少数精鋭組織をつくる上で大切なポイントになります。



私たち小規模企業にとって、既にプロと呼ばれる人を集める

ことは難しいです。広告費用や募集費用を沢山使えるのであれば

可能かもしれませんが、私たちはほぼ不可能に近いです。



それではどうするのか?「今いる組織の中の人をプロ化させる」

これがポイントです。


これは弊社の事例ですが弊社では、メインの日常業務+プロジェクト

業務があります。必ず各人が1つか2つのプロジェクト業務を抱えています。


そのプロジェクト業務をプロ化させるようにしています。

その基準は、私よりできる仕事があるか、ないかです。



私の場合は細かい作業や書類整理、ホームページやデザイン作りが

大の苦手です。しかし、仕事を通して社員さんたちと付き合っていると

私が苦手とすることを得意とする人、淡々とこなす人がいます。

そこに目をつけるわけです。



例えば、私が苦手なバックオフィス全般ができる人がいるとします。

その人に出来ていることを自覚してもらいます。きちんと言葉で何が

出来ているのかを伝えます。

 

初めは遠慮したり、照れ臭かったり、ピンと来ない人もいますが、きちんと

伝えれば分かってもらえます。


そして、次に私が伝える言葉があります。

「今日から○○さんは、○○の担当責任者ね」こう伝えます。



私の場合は、いつからというよりはその場で伝えることが多いです。

本人に自覚と責任を持ってもらうわけです。

 

すると、自分で仕事を考えるようになります。

自分で仕事を組み立てるようになります。

責任者として、決まっている仕事に付加価値を加えるようになります。


こうなると本当のプロに近い人材になります。

このように自覚を持ってもらい、責任感を持ってもらう中で経験体験を積めば、

殆どの人が本当のプロになっていきます。

もう一度繰り返します。


私たち小規模企業が既にプロと呼ばれる人をヘッドハンティングしたり、

採用することは難しいです。

 

以前にも話しましたが私たちはないから駄目なのか……

そうではなく「ないからこそ創る」その意識が必要です。

私たち経営者の素直な目で、必ず人の良い所を見つけます。

 

仕事全般でなくても、自分よりできる人が必ずいます。

ある小さな一部分でも良いのです。そこを見つけ引き出し、

自覚してもらう。担当責任者として自覚してもらうこと。

 

これを繰り返すことによって少数だけれど何らかの分野で

プロの人材が集まります。

「今日から○○さんは、○○の担当責任者ね」

対象となる人には、この言葉を投げかけてあげて下さい。


更に詳しくは、著書『少数精鋭組織のつくり方』42ページ〜45ページを

参考にしていただきたいと思います。

少数精鋭組織づくり情報「大企業のマネジメントを使うのはムダ」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「大企業のマネジメントを使うのはムダ」をお届けします。

 

今回は、著書『少数精鋭組織のつくり方』25ページに書いてある

「大企業のマネージメントを小規模企業で使うのはムダ!」

この部分を解説したいと思います。



まず私たち小規模企業が考えなければならない点は、大企業のマネジメントは、

経営資源(ヒト、カネ、モノ、情報)があることを前提にして設計されている

ということです。


私たち小規模企業は、経営資源(ヒト、カネ、モノ、情報)がどうしても限られてきます。

経営資源がないとダメなのか……

そうではなく私たちには「ないからこそ創り上げる」このような発想が必要です。


私平間は、今から11年前に独立をして、会社を経営するようになりました。

当時、独立にあたって沢山の本を読みました。セミナーや講演会でマネージメントの

勉強をしてきました。

 

その当時は分からなかったことですが2〜3年経営して、気づいたことがあります。

それは、世の中に出回っている情報の殆どが大企業向けのマネージメント

だったということです。


今は、中小企業や小規模企業のマネージメントに関する本も出回るようになりました。


独立当初私は、経営していくなかで本で読んだことやセミナーで学んだことを実践

してもどうも上手くいかない……、このような壁にぶつかりました。


経営資源があることを前提としているのか、ないことを活かしていくのか、

マネージメントにこの違いがあることを実感しました。

私たち小規模企業は、経営資源がないからこそ頭を使うのです。

ないからこそ、今いる人材を大切にし、活かすのです。

ないからこそ、機動力を発揮することもできます。


更に詳しくは、ぜひ、皆さんにご購入いただいた『少数精鋭組織のつくり方』

25ページ〜を参考にしていただきたいと思います。



「ないからこそ創り上げる!」この発想が大切になります。


ぜひ、今回のメール通信と著書『少数精鋭組織のつくり方』を参考にしてみてください。

少数精鋭組織づくり情報「成功の基準を決める」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「成功の基準を決める」をお届けします。

 

今回は、少数精鋭組織のつくり方とは少し離れるようですが、

実は関係性のある話です。


このメール通信のメインテーマはいかに、自分たちが求めている

少数精鋭の組織を作っていくかです。


ここにも関連しますが、そもそも少数精鋭といっても、3人なのか、5人なのか

10人なのか、人によって違います。現在の状況と理想とする人数も、

人によって違います。会社によっても違います。



また、少数精鋭の組織を作っていく時にマーケティングが得意な人を集めて作るのか、

専門性の高いチームを作るのかも違います。

他にも、少数精鋭の組織を作り上げる期間も半年なのか、1年なのか、経営者が

入ってチームを作るのか、経営者は入らないのか、これらも違います。


私たち経営者が、自分の理想は何なのか、成功の基準は何なのかを決める必要があります。


経営での成功は何か、仕事をする上での成功は何か、会社の成功は何か……

そもそもなぜ、成功の基準を決める必要があるのか?


例えば、今月の売上目標を達成した、これが大成功だという経営者もいます。

今日1日の売上目標を達成した、これを大成功だと思う人もいます。

お昼に高級レストランでランチを食べた、これが成功だと思う人もいるでしょう。


私たち自身が成功と思えば、成功です。

まずは、成功の基準は経営者、会社によって違うことを理解してもらいたいと思います。

その上で、自分の会社の成功の基準を明確にすることが重要です。


それがないと、どうなるでしょうか。

世の中には、沢山の本やセミナーがあります。著者や講師の方が沢山の

情報を提供しています。

成功の基準が明確になっていないと、いつも周りの情報に左右されることになります。

これでは経営者についてくる社員さんも基準がわからなくなります。


少数精鋭組織をつくる上でも、会社を成長発展する上でも自分の成功の基準を

明確にする必要があります。その際、周りがこうだから、知り合いの経営者が

こうだからと比べるのではなく、自分自身の基準で決めましょう。


今回の話は、少数精鋭組織作りには直接関係ないかもしれません。

しかし、会社を成長発展させるためにも、私たちが事業を通して幸せを実現するため

にも必要なことになるので、「成功の基準」についてお話しました。


これが明確になると、少数精鋭組織を短期間で作り上げることができます。
今回の話しが少しでもヒントになれば嬉しいです。

少数精鋭組織づくり情報「変わらないもの」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「変わらないもの」をお届けします。

 

私は、著書「少数精鋭組織のつくり方」でも紹介していますが、

少数精鋭チームをつくりながら、社長が自由な時間を確保する上で、

便利なツールの活用も含めたコミュニケーションが必要だとお伝えしています。


今の時代で便利なツールやメディアといえば、

iphone、ipad、ツイッター、Facebookなどが挙げれますよね。


このような便利なものは今後も増えるでしょうし、

便利なものは使ったほうがいいです。


この点を踏まえたうえで、少数精鋭組織をつくる際に

意識しなければいけない点があります。


時代が変わっても、文明が発達しても変わらないものがある。

それは何か?今回はこのようなテーマで話をしていきます。



私は先ほどあげたiphoneやipadも使いこなしています。

本当に便利な時代です。


今後もますます文明が発達し、超デジタル社会を超え、

超ソーシャルメディア時代になり、その先もありますよね。


このように無料、もしくは小予算で誰でも始めることができる

便利なメディアやツールが出回ると人とのコミュニケーションの取り方、

あり方、パターンが変わってきます。


本当によくある例が、隣に座っている社員同士が、

言葉や手書きのメモではなく、メールやチャットでやり取りをする。


10年、いや、5年前では考えられない状況です。


しかし、「変わらないもの」があります。


それは人の気持ち・感情です。これらは変わりません。


50年前も30年前も、10年前も今も、「人」という軸は変わりません。


私たちリーダーはこれを知った上で、部下やメンバーに関わり

教育していく必要があります。


便利なメディアやツールが当たり前になっていくと、人の気持ちや

感情を忘れて、ツールやテクニックに走っていきます。


決して、便利なものを使ってはいけないということではありません。

便利なものは効果的に使う必要があります。


だからこそ、今後、ますます人の気持ち・感情、ここに焦点を当てる

必要があります。人の気持ち・感情を理解できる人材を育成

する必要があります。


少数精鋭組織だからこそ、時代が変わっても、文明が変わっても、

普遍的な部分を全員で理解する必要があります。


便利なものを使うと同時に私たちリーダーは、部下やメンバーに

変わらないもの、本質的なものを教えていきましょう。


少数精鋭組織づくり情報「他人を知る」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「他人を知る」をお届けします。

 

以前に、「自分を知る」ための簡単なワークの仕方をお伝えしました。

今回は、自分を知った上で次にやることとして「他人を知ること」に焦点を当てお伝えします。



大切なことなので、もう一度お伝えします。

 

まずは、他人を知る前に自分を知ることが重要です。

そして同じように、ライバル会社を意識することも重要ですがまずは、自社を知ることが重要です。



それでは、どのような点に焦点を当てて「他人を知る」必要があるかをお伝えしていきます。


まずは、その人をよく観察することです。

注意点としては、観察をしてレッテルを貼ることではありません。


社内のスタッフの能力を最大限に活かすために「長所」に焦点を当て、観察することが大事です。


長所に焦点を当てるとは、性格、性質、どのような価値観を持っているのか、得意分野、

モチベーションが上がる時はどんな時か、過去の実績、コミュニケーションパターン、よく使う言葉など

このようなことを意識して、観察してみることです。



もちろん、私たちは他人の長所だけを見ようとしても、短所も見えてしまうことがあります。

それは自然なことで、無理に長所、長所、長所というのも無理があります。


正確に表現すると、長所も短所もありのまま見て、受け止めて、その中で特に長所に

焦点を当てるというのが正しいかもしれません。


以前お伝えしたワークを実践してみると、自分を観察することによって自分ではできないこと、

自分には苦手なことがわかったのではないでしょうか。



自分が苦手なことを得意とする人が、必ず周りにいます。

先程お伝えした点に注意して他人の長所や強みを発見する時間を作ってください。


そして、忘れてしまう、客観視できないこともありますのでぜひ、紙に書いてみることをお薦めします。


最後にまとめになります。

少数精鋭のチームをつくる上でいきなり素晴らしい人材をよそからスカウトしよう、

突然素晴らしい人材が入ってくることは現実的ではありません。


身近にいる人とよりタックを組む、チームワークを強化することの方が現実的です。

自分の周りには力を持った人がいない……と思うかもしれませんが、

必ず自分とは違った長所や能力を持つ人がいます。



周りに目を向けるよりは、身近な人に意識を向けて、「他人を知る」時間を作ってみてください。


今回は、「他人を知る」というテーマでお届けしました。

今回の内容が少しでもお役に立てば嬉しいです。

少数精鋭組織づくり情報「センターラインの重要性」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「センターラインの重要性」をお届けします。

 

センターラインとは何か。

これは、わかりやすく表現すれば「ぶれない軸」です。


例えば、会社のミッション、ビジョン、信条(クレド)、行動指針など

これらが会社のセンターラインになります。

つまり、ぶれない軸になります。(ぶれてはいけない)


ここで、センターラインの事例を野球と絡めて話します。


私は、地元の少年野球チームのメンタルトレーナーをしています。


子どもたちの野球の技術はもちろんですが、メンタル面での強化も必要だ、

ということで2011年6月からメンタルトレーナーを務めています。


野球をやっている方はご存知だと思いますが、

野球の守備で大事なことは、センターラインです。

ピッチャー、キャッチャー、セカンド、ショート、

このポジションのことをセンターラインと言います。


野球が強いチームは、このセンターラインがしっかりしています。


ピッチャーがボールを投げないと試合は始まりません。

そのピッチャーの球を受けるキャッチャーの役割も大きいです。


キャッチャーは9人の選手の中で唯一、反対側を向いている選手です。


監督やコーチは、ベンチの中にいます。

キャッチャーは、グラウンドの中で唯一、全体が見渡せます。


センターラインがしっかりしているチームは強いチームです。


私がメンタルトレーナーを務めているチームでも、特にセンターラインには、

上手い選手、声が大きい選手、足が速い選手がそろっています。


この野球の事例と、私たちが目指す少数精鋭組織は非常に似ています。


少数精鋭組織でも会社のミッション、ビジョン、信条(クレド)、行動指針を

しっかりすることが大事です。


ぶれない軸を作ることです。

社員が1万にもいる大企業も同じことですが、

私は少数精鋭組織だからこそ、しっかりセンターラインを

共有する必要があると思っています。


時々、このような質問を受けます。


「現在は社員は3人しかいません。
3人しかいないのに、信条(クレド)を作る必要がありますか?」


私は少数であればあるほどセンターラインが必要だと思っています。

だから、少数だからこそ、つくりましょう!!と言っています。



なぜなら、少数であれば、より一人一人のパフォーマンスを最大化する必要があるからです。


会社がどこに向かっているのかを全員で共有できていないと

少数精鋭の本来の力を発揮することができません。


少数精鋭を目指すのであれば、

また、少数精鋭の組織であればあるほど

センターラインをしっかりする必要があります。


まずは、経営者がミッションやビジョン、信条(クレド)、

行動指針を明確にする必要があります。


それらを文章や言葉で、伝える必要があります。

例え社員が3人でも5人でも、10人でも全員がわかるような言葉と表現で、

何度も何度も伝えていくことが大事です。


今回は、少数精鋭組織に必要な「センターラインの重要性」

についてお伝えしました。今回の内容が少しでもお役に立てば嬉しいです。

少数精鋭組織づくり情報「自分を知る・・・そのA」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「自分を知る・・・そのA」をお届けします。

 

その1では、自分のことを知るためのワークを行い、紙に書き出すことをお伝えしました。

今回も基本的なやり方は同じです。


その2では、「自分のコミュニケーション」に焦点を当てて欲しいと思います。

社内のスタッフやお客様と関わる時にどのようなコミュニケーションをとって

いるのかを書き出してほしいと思います。



・自分がよく使う言葉
・自分が憧れている人がよく使っている言葉
・自分が付き合いやすい人の特徴
・自分が付き合いにくい人の特徴
・五感の中で最も多く使う感覚

※私たちは人とコミュニケーションをとったり、

情報収集する時に目=視覚、耳=聴覚、触れる、身体を使う、

匂い=身体感覚を使ってコミュニケーションをとっています。


その中で自分が最も使っているのは視覚なのか、聴覚なのか、

身体感覚なのかをチェックしてください。なんとなくでも構いませんので、

3つの中で最も使っているものを、チェックしてみてください。



上記の点を是非、チェックして紙に書き出してください。

自分のコミュニケーションパターンを知ることによって今後、より強化することもできます。


また、苦手な人の特徴がわかってきます。

苦手な人と付き合わなければよい、このような観点もありますが、そうはいかないのが現状です。


自分が苦手なパターンの人がわかることによって、それを改善することもできます。

わからなければ、改善のしようがありません。


少数精鋭組織をつくる上で、特に大事になってくるのがコミュニケーションです。
自分のコミュニケーションパターンを知ることの必要性も理解してください。


今回は、「自分を知る その2」というテーマでお届けしました。

少数精鋭組織づくり情報「自分を知る・・・その@」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「自分を知る・・・その@」をお届けします。

 

これは私の著書「少数精鋭組織のつくり方」でもお伝えしていますが、

私たちが少数精鋭組織をつくる上でまず最初にやることがあります。


それは、自分自身を知ることです。



人を動かすこと、人を採用すること、誰かとチームを組むことを考えることは

間違いではありません。しかし、己を知らずして誰と組むのか、ということです。


先回お伝えした「1人ビジョン&アクション」の時に、自分を深く掘り下げても良いと思います。


それでは、自分を知る時にどのようなことをチェックしたらよいのかをお伝えします。

※これはあくまでも自分が思った主観的なことで構いません。

  あまり考えすぎるよりも、書き出してみることをお薦めします。



・自分の性格
・自分の行動パターン(いざという時)
・自分の得意分野
・自分の不得意分野
・自分が最もモチベーションが上がる時
・自分が最もモチベーションが下がる時
・小さい頃に熱中したこと(趣味、スポーツ、漫画、テレビなど)
・これまでの実績

他にもありますが、上記に挙げたことをまず、書き出してみてください。


自社という観点でも構いません。これまでの自分を棚卸してみる作業になります。

他にも自分を知る方法はあります。



例えば私は、バイオリズムやポテンシャル分析を通して

自分を知ることをしています。



上記以外にも気づきや思ったこともどんどん書き出してみてください。

まずは、自分を知ることが大切になります。

できれば、30分くらいの時間を作って自分を知る作業をしてみてください。


これをやることによって、自分のセルフイメージ発見に繋がることもあります。

また、今後の自分の仕事の仕方が明確になる人もいます。

まずは、紙とペンを持って自分を知るワークをしてみてください。


今回は、「自分を知る その1」というテーマでお届けしました。

今回の内容が少しでもお役に立てば嬉しいです。

少数精鋭組織づくり情報「1人ビジョン&アクションのすすめ」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、「1人ビジョン&アクションのすすめ」をお届けします。


少数精鋭組織のつくりとは関係ないようですが実は関係してくる

ビジョン&アクションについてお話します。



私は、ビジョンとアクションを結びつけるという意味で「ビジョン&アクション」

という表現を使っています。

 

これは、私が関わっている少数精鋭組織づくり(人材活性化コンサルティング)

のクライアントさんにもお伝えしています。



経営者やリーダーの皆さんに、定期的に1人でビジョンとそのビジョンに向かって

いくためのアクション(行動プラン)を練ることをお薦めしています。



あえてこの時間をスケジュールに組み込むことがポイントです。

できれば、年に3回程度。3回が難しければ、最低年に1回。

期間は3日程とって、1人でビジョンとアクションを考える時間を作ることを

お薦めしています。



たまに、そんなことをしなくても仕事をしながら空いている時間でビジョンが明確になる、

アクションも明確になる、という人もいます。



しかし、これはごく一部の人です。

普段仕事をしている中では、ビジョンを考える時間がなかったり、浮かんでこないのが現実です。

私自身も今から7年前からは、定期的に1人の時間を作るようにしています。



早い段階からスケジュールに組み込むようにしています。

1人ビジョン&アクションの場所は、普段いかない場所やお気に入りの場所を選びます。

そして、パソコンや携帯電話の電源は切ります。



見るもの、食べるものを変えてみるなど、環境を変えることをしています。

温泉に入ることもあります。夏であれば海に行くこともあります。

このように普段と環境を変えることでビジョンとアクションが浮かぶことが多いです。



私のやり方が全てではありません。その方法は人それぞれです。

定期的にこのような時間を作ることによって、ビジョンを明確にする、

再チェックしてみることが大事です。


ビジョンは、ただ描いただけでは実現できません。

そこに向かいながら修正をして、チャレンジをしていくことが重要です。


では、具体的には何をするのか。


ぼーっとすることも必要です。

美味しいものを食べるのもよいでしょう。

映画鑑賞もよいでしょう。

たまっている本を読むのもよいでしょう。

リフレッシュしながらビジョンが浮かんできたら紙とペンを持って書く。

これを3日間繰り返します。



経営者やリーダーとして少数精鋭組織をつくりたいのであればまず、

自分のビジョンを明確にすることです。


この大切さを、既に知っている人も多いと思います。

しかし、先程もお伝えしたように日常業務に追われて、時間が作れないことが多いです。

なるべく早くスケジュールに組み込んで1人ビジョン&アクションを実行してみてください。


是非、試してみようかなと思ったら今すぐカレンダーを開いて、

1人ビジョン&アクションの時間を作ってください。

この時間は決して無駄な時間にはなりません!

少数精鋭組織づくり情報「少数精鋭組織のつくり方 執筆裏話後編」

少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。

 

今回は、著書「少数精鋭組織のつくり方」執筆裏話後編をお届けします。

                平間本データ.jpg

前回の執筆裏話前編では、執筆にあたり特にこだわった点5つを挙げました。

1 極力専門用語は使わない

2 私は自分の会社と少数精鋭組織づくり「人材活性化コンサルティング」  で実践した事例を入れる

3 特に社員30人以下の小さな会社に焦点を当てる

4 新しい人材を採用する前に、今いる社員や現状のチームを  最強チームに育てる!に特化する

5 経営者の4つの自由を提示する(思い出してもらう)

特にこの5つを軸にして、執筆活動を行いました。

今回の後編では、もう1つ私が本書を執筆するにあたり気をつけた点をお伝えします。

それは、「客観性」です。

これはどういうことかというと、私も年間に200冊以上の本を読みます。

そこで感じることは、本は著者の主観的な部分も入ってきますがやはり、

「客観性」が大事だと感じます。

 


著者の想いを込める、経験や体験を書くことが基本になりますが、実際に本を読んでもらう

時には、客観的な部分も必要です。



そこで私は「少数精鋭組織のつくり方」を執筆するにあたり編集者と何度も何度も

打ち合わせをしました。その時に、何度も「客観性」というキーワードが出ました。

私の主観的な想いや感情、実践してきたことだけではなく、客観性をどのように

取り入れるのか。



私はFM放送「ベストセラーズチャンネル」のラジオパーソナリティをしている関係で、

多くの業界第一人者の方にお会いしました。各種インタビュアーとしても各界の第一人者や

成功者ともお会いしてきました。

 


編集者との話し合いの結果、その対談内容を本書に取り入れようということになりました。

そこで私は、本文の中で、これらの対談での気づきやその方たちの言葉を盛り込むようにしました。



もう一つは、正式出版前 出版記念キャンペーンでもご紹介しましたが、

3名の方と対談した内容をCDにまとめました。



1.自由で幸せな経営者が知っている「社長力」とは

 株式会社ビジネスバンク代表取締役  浜口 隆則    インタビュアー 平間 正彦



2.精神科医が教える「経営者のためのストレスフリー仕事術」

 精神科医(医学博士・精神保健指定医)  メディカル&ライフサポートコーチ研究会代表 奥田 弘美    

 インタビュアー 平間 正彦

3.自社に関わる全ての人をファンにしていく社長の「ブランド」とは

  スターブランド株式会社フロントマン村尾 隆介    インタビュアー 平間 正彦



この3名との対談CDを読者プレゼントさせていただく方向で決定しました。



本というのは、私の考えですが、著者の主観的な部分と客観性が大事だと思っています。


今回、この本を書くにあたり当初の執筆予定を大幅に過ぎて、約2年時間がかかりました。

ラジオやこれまで対談をしてきた第一人者の方の考え方を盛り込むことで、

客観性が増すのではないか、このような想いで執筆をしてきました。

 

書著「少数精鋭組織のつくり方」に続き、

「少数精鋭の組織をつくり上げる5まめと12のテクニック」も出版しましたが、

今後も少数精鋭組織づくりシリーズを執筆していきたいと考えています。

少数精鋭組織づくり情報「少数精鋭組織のつくり方 執筆裏話前編」

 少数精鋭組織づくり専門「人材活性化コンサルタント」の平間正彦です。


今回は、著書「少数精鋭組織のつくり方」執筆裏話前編をお届けします。

                 平間本データ.jpg


本書執筆にあたり、特にこだわった点は、以下の5つです。

1 極力専門用語は使わない

2 私は自分の会社と少数精鋭組織づくり「人材活性化コンサルティング」
  で実践した事例を入れる

3 特に社員30人以下の小さな会社に焦点を当てる

4 新しい人材を採用する前に、今いる社員や現状のチームを
  最強チームに育てる!に特化する

5 経営者の4つの自由を提示する(思い出してもらう)

特にこの5つを軸にして、執筆活動を行いました。


ひとりで本を書くのは、今回がはじめてでした。

予定では、8ヶ月で執筆を終える予定でしたが、結局2年もかかってしまいました(笑)。


8ヶ月の予定が2年になってしまった要因は、

私は作家ではありません。経営者としての仕事があります。

仕事の量を減らすことなく、執筆活動をしていたのと、

はじめての著書だったので、不慣れな点もありました。

このような理由から、大幅に執筆期間が延びてしまいました。


本書を通して、多くの経営者が理想としている4つの自由・・・

仕事選択の自由、時間選択の自由、売上利益選択の自由、人脈選択の自由を

実現して頂きたいと思っております。


そのための「少数精鋭組織のつくり方」について、詳しく書き上げました。


次回は、「少数精鋭組織のつくり方・・・執筆裏話後編」をお届けします。